Quantitatives Benchmarking

Benchmarking ist grundsätzlich eine tolle Sache. Man vergleicht sein Angebot mit den Besten der eigenen Branche oder einer anderen Branche, die aber in bestimmten Bereichen vergleichbar erscheint. Man zerlegt und analysiert das Auto der Konkurrenz oder versucht herauszufinden, warum der Drucker der Wettbewerber billiger als der eigene ist. Oder man analysiert den Warenumschlag anderer Fliesenfachhändler.

Wie auch immer: Man möchte von den Besten lernen, also die ´best practices´ für sein Unternehmen einsetzen. Das klingt gut und kann gut sein.

Problematisch ist jetzt folgendes: Man möchte die richtigen Dinge tun und beispielsweise die Frage klären, ob man als mittelständischer Fliesengroßhändler sein Natursteingeschäft ausbauen sollte oder nicht. Hier sind wir im Bereich der Effektivität (mit Mitteleinsatz das Ziel erreichen).

Davon abzugrenzen wäre die Frage, um im Beispiel zu bleiben, wie intensiv das neue Geschäftsfeld betreut werden soll. Es geht um die Effizienz. Man möchte ein zu definierendes Ergebnis mit geringen Mitteln erreichen. Die Ressourcen sollen einer guten Verwendung zugeführt werden, um sogenannte Fehlallokationen und damit Verschwendungen zu vermeiden.

Und Effizienz hat nichts mit Effektivität zu tun. Man kann nicht ein Maximum an Output mit einem Minimum an Mitteln erreichen. Das ist Unfug. Eine Größe muss konstant gesetzt werden.

Dies ist ein Aspekt, der beim Benchmarking gerne unsauber bearbeitet wird. Die Ebenen werden nicht eindeutig definiert. Häufig wird auch der für die Befragung ausgewählte Personenkreis nicht an die Fragestellung angepasst. Für derartig unterschiedliche Ansätze benötigt man aber häufig unterschiedliche Personen.

Weiterhin ist problematisch, dass der Vergleich mit den besten nicht immer die besten als Vergleichsmaßstab berücksichtigt, sondern nur die, über die Daten vorliegen. Selbst wenn Sie sich z.B. mit den erfolgreichsten im Franchiseverbund, den umsatzstärksten Ihrer Kooperation oder den Rohertragskönigen Ihrer Region vergleichen, so sagt auch das noch nicht viel aus. Denn es mag und wird wesentlich bessere geben. Diese werden sich aber möglicherweise nicht mit Ihnen an einen Tisch setzten. Oder warum sollten Wettbewerber Ihnen Ihre Wettbewerbsvorteile erzählen?

Sie sollten drei Dinge gut spielen: Poker, Schach und Skat. Sie brauchen Selbstbeherrschung und Disziplin, Können, Strategie, Nerven und teilweise auch eine glückliche Hand. Normalerweise jedoch bekommen Sie nicht alle richtigen, aktuellen und relevanten Informationen.

Und wer behauptet, er könnte seriös Ihr Unternehmen mit den Besten vergleichen, muss sich auch die Frage gefallen lassen, wieso er denn glaubt die „wahren" Informationen zu haben und woher diese stammen. Sie merken schon, worauf es hinausläuft - zumindest wenn Sie es kritisch hinterfragen.

An dieser Stelle soll auf die ganzen Unterformen nicht im Detail eingegangen werden. Nur ein Hinweis noch, da gerade das quantitative Benchmarking sehr populär ist. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Umsatz pro Mitarbeiter, eine absolut und simpel zu quantifizierende Zahl. Wenn Sie feststellen, dass Ihre Umsätze pro Mitarbeiter höher sind als die Ihrer Wettbewerber (die Ihnen die korrekten Zahlen gegeben haben) oder am höchsten im Konzern oder der Kooperation, so sagt das zunächst relativ wenig bis gar nichts aus.
Im schlimmsten Fall wurden nur die Anzahl der Köpfe gezählt und die zugrundeliegenden Stunden nicht
berücksichtigt. Oder die Höhe der Personalkosten wurde nicht berücksichtigt. Oder nicht vergleichbare Regionen wurden verglichen. Oder bestimmte Wettbewerbsverhältnisse vor Ort wurden nicht berücksichtigt. Oder, oder, oder ...

Was macht ein Mittelständler, wenn ein anderes Kooperationsmitglied mehr Umsatz pro Mitarbeiter macht, vor der eigenen Tür aber ein Wettbewerber mit ausgeprägter Kundenorientierung und großer quersubventionierter Mitarbeiteranzahl sitzt, um Sie zum Aufgeben zu zwingen? Personal abbauen? Na dann herzlichen Glückwunsch! Auch das kann funktionieren, dann aber bitte nicht wegen einem quantitativen Benchmark.

Weiß ist am Zug.
Welche Seite würden Sie lieber spielen? Da nach der Damenumwandlung das Matt für Schwarz unausweichlich ist, ist es einfach.

Obwohl ein quantitativer Benchmark allein betrachtet doch zu dem Schluss kommen müsste, dass Schwarz einen Figurenvorteil von zwei Bauern hat.

Offenbar gibt es also noch weitere Aspekte wie die Qualität der Stellung.

Natürlich ist diese Stellung wenig anspruchsvoll. Aber eins wird deutlich. Gerade wenn es komplizierter wird ist es umso wichtiger, nicht ohne nachzudenken und nicht ohne kritisches Hinterfragen einen quantitativen Benchmark zu bewerten. Und mit den qualitativen Benchmarks ist es leider genauso.

Man merkt sehr schnell: Die erfolgreiche Positionierung und Führung eines Unternehmens am Markt erfordert mehr als das. Vor allem ist ein eigener Weg gefragt. Der Prozess des Nachdenkens bleibt einem weder mit positiven quantitativen noch qualitativen Benchmarks erspart. Manche Benchmarks sind erschreckend wenig wert. Und selbst wenn Ihre Benchmarks noch so positiv aussehen: Sie wissen nicht, was darüber hinaus noch möglich wäre.

Bleiben Sie also kritisch. Es geht immer nur um Ihr Optimum, und das ist daher auch sehr individuell.

Wenn Sie Ihre Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle um harte und auch im Zeitablauf nachprüfbare Fakten bereichern wollen, rufen Sie mich an.

Ihr Christian Netz